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老闆如何解決升職難題?

2018/9/18 — 18:24

資料圖片,來源:Hunters Race @Unsplash

資料圖片,來源:Hunters Race @Unsplash

最近讀到一則報道,某美國企業指機器人的應用不但不會令工人失業,反而因工作效率的提高,令企業能在不損害利潤之情況下,將被機器人「接手」工作的員工調升至其他更高職位。乍看此事,大家或會覺得是個皆大歡喜的局面,但作為管理者,我只能說升職這事,遠比大家想像的來得複雜。

假設你是老闆,旗下有一隊十人的銷售隊伍,為方便管理,你打算增設一個銷售經理的職位,負責向你匯報隊伍中的情況、分擔管理工作。對於這個經理位置,相信大部分人都覺得應從現有的十人隊伍中擢升,而人選也理應是銷售工作做得最出色的一個,這做法看似合情合理,但往往會出現悲慘後果︰新上任的銷售經理面對分派工作、鼓動下屬士氣、處理人事關係等新職務時顯得無從入手,而作為老闆的你則覺得對方未有盡力,覺得「你以前唔係咁,點解今日做唔到」,最後兩相怨懟。

以上情境雖然是虛構,情節卻絕對有其事、甚至學術根據。當一家機構需要選擇一個人升職時,通常會選擇現有隊伍中做得最好的人,結果卻因新職位所做的事與員工原先被認可的工作內容完全不同,而做成「錯位」,然而,我們卻鮮有會將一個在本來職位做得不甚出色的人提升,但反過來,此人可能才是最適合人選,因為他原來的位置根本就是「錯位」,當然未能交出亮麗的成績,卻不代表他沒有做好新職位的能力。這就是「彼得原理」(The Peter Principle)中所指︰一個在原有職位工作表現良好而獲升遷至更高職位的人,最後將會被升到他所無法勝任的位置。人的職位晉升過程就有如層層階級,大部分人亦以為每級之間存在關連,故能直線地提升,但其實各級之間並無關係。

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面對這個「升職難題」,一個真正懂得點將的老闆或管理人員必須明白「階級」之間並無直接關係,學會從抽離的角度去觀察,審視新職位所要求的特質為何、現有團隊中有誰能符合,能勝任新挑戰。了解這一前設後,其實就不難理解為何一些高層職位往往都是「空降」︰一是老闆在現有人腳中發掘不到或未能看見符合特質的人,更有可能是當老闆相中一個本來並不特別優秀的人選並予以擢升時,團隊成員或會不服,催生出激烈的內部矛盾。權衡左右之後,唯有外求。

對於下屬的升遷,我的習慣向來是以一個「內部試用期」的方式,在不向外公佈的情況下,讓有潛質的員工先做一些未來職位要面對的工作內容,再從旁觀察,假如情況未如理想,就回歸原有狀態,但若然表現良好,屆時才正式公佈,這樣既可顧全大局,又能照顧到同事的面子和心理狀況。以上過程也許反覆,花費的時間和心力也不少,但我始終相信,在「知人善任」和「合情合理」之間,前者才是真正重要。

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作者製圖

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本文 9 月 18 日刊登於《明報》專欄「財科暗戰」,上為加長版;專欄連結

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